יושבת וחושבת איך לעשות סדר בתהליך החשוב אך המייגע לעיתים של הערכת ביצועים. כל כך הרבה כבר נכתב על התהליך: למה הוא חשוב, למה מיותר, איך להמציא את הגלגל או רק להקליל אותו ועל מה בסוף מעריכים. אז כדי שלא תאלצו לקרוא מגילה (וכדי שאני לא אהיה זו שתכתוב אותה), החלטתי הפעם להציע לכם:

כלי עזר לחשיבה על תהליך הערכת ביצועים.

הכלי המוצע כאן, הוא כלי עמוק מצד אחד ופרקטי מהצד השני ומטרתו, לסייע לכם להתבונן, לחקור ולחשוב באופן ביקורתי על מגוון היבטים הקשורים בתהליך הערכת הביצועים באמצעות שאילת שאלות – כל זאת, כדי שתוכלו:

• להוביל שיח עם מנהלים ועובדים בחברה על המטרות והמשמעויות של קיום תהליך הערכת ביצועים ארגוני.
• לעצב תהליך הערכת ביצועים שייתן מענה מדויק לצרכים העסקיים של החברה שלכם
• לייצר פלטפורמה ארגונית לקיום שיח ממוקד, מוכוון שיפור ופיתוח בין מנהלים לעובדים

לפני שנגיע לכלי עצמו, המלצה מהלב: אם זו הפעם הראשונה שמאפיינים תהליך הערכת ביצועים בחברה שלכם (או אם מזמן לא עצרתם להתבוננות עמוקה בנושא), אל תדלגו על השלב של גיבוש תפיסת הערכה. נכון, הכי פשוט להתחיל בבנצ'מארק בין חברות על טפסים, סקאלות ומערכות. אבל אם אתם פה, קוראים אותי, אתם כנראה רוצים להוביל תהליכי עומק שייצרו אימפקט משמעותי בחברה – והערכת ביצועים הוא ללא ספק תהליך עם פוטנציאל כזה. הבונוס האישי הוא ששאילת שאלות נוקבות ומעמיקות על התהליך, תפתח לכם הזדמנות להתמקם כמי שמובילים ומאפשרים תהליך אפיון שיתופי משמעותי יחד עם הנהלת החברה, המנהלים והעובדים – ולא אדמין של טפסים ובירוקרטיה ארגונית.

שנתחיל?

התהליך המוצע מתייחס ל 7 שלבים בדרך לבניית תהליך הערכה:

1. גיבוש תפיסת הערכה

2. בחירת פלטפורמה להערכה

3. תקשור התהליך בחברה

4. הדרכה וייעוץ למנהלים לתמיכה בתהליך

5. מילוי ההערכות וקביעת יעדים

6. קיום שיחות המשוב

7. התבוננות על התהליך

הכלי שיעזור לכם לעצב תהליך הערכת ביצועים אפקטיבי הוא טבלה פשוטה וממוקדת הכוללת שאלות שאתם צריכים לשאול את עצמכם (וגם את ההנהלה, המנהלים והעובדים) כשאתם מעצבים את תהליך ההערכת הביצועים.

אז כמו שאמרנו, מינימום טקסט ומקסימום ערך – אם לא תדגלו על אף שלב בדרך (יואו, יצא לי חרוז):

בארגונים סביבכם מדברים על פיתוח אישי של עובדים ואף אחד לא מסביר איך בדיוק עושים את זה? מוזמנים לקרוא כאן, שלב אחרי שלב, איך בונים לעובד תכנית פיתוח אישי שתשפר את ביצועיו, תעצים את התחושה ש"רואים אותו" ורוצים בטובתו, ותמצב אתכם המנהלים כמי שמקדמים את הפיתוח האישי של העובדים בארגון.

תהליך GROW הוא תהליך מעולם האימון Coaching, המובא כאן בשינויים קלים והתאמות שלי לעולם העבודה, שיכול לשמש ככלי מנהיגותי למנהל לפיתוח פרואקטיבי של עובדיו. התהליך כולל ארבעה צעדים פשוטים שמובילים אותנו לבניית תכנית פיתוח אישי ( או IDP – Individual Development Plan). תכנית, שנועדה לסייע לעובדים לזהות ולממש את מטרות הקריירה שלהם ולתת מענה לצורך בחוויית צמיחה והתפתחות בתוך הארגון.

ארבעת שלבי תהליך ה GROW הם: Goal-Reality-Options-Way forward

השלב הראשון – Goal – מטרות ושאיפות

שלב זה הוא המפתח לעבודה עם המודל ובו נשאף להגיע עם העובד לדיוק של מטרות מאתגרות ומעוררות השראה. המטרות יכולות לעסוק בעתיד הנשאף, בידע ו/או מיומנויות חדשות שירצה לרכוש או לחזק, בתפיסות שעליו לגבש או בהרחבת המודעות העצמית.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• לאן אתה שואף להתפתח? למה?
• מה היית רוצה להשיג?
• לאיזו מטרה יהיה ערך אמיתי עבורך בטווח הארוך? איך השגת המטרה הזו תשרת אותך?

שנתקדם לשלב הבא?

השלב השני – Reality – המצב הנוכחי, מכשולים פנימיים וחיצוניים

בשלב זה, נסייע לעובד לבחון את המצב הקיים ואת המכשולים החיצוניים והפנימיים שיכולים למנוע ממנו להשיג את המטרות שהגדיר לעצמו.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• מהם הפערים שאתה מזהה אל מול המטרה?
• מה עשית או ניסית עד כה כדי להגיע למטרה? מה היו ההשלכות או התוצאות של מעשים אלה?
• מה יכול לעצור או לעכב אותך מלהגיע למטרה? ממה אתה חושש?
• אילו כלים או משאבים יש ברשותך כדי להתמודד עם מכשולים אלה (למשל – ידע, זמן, רעיונות, קשרים, כסף, נחישות)? למה עוד תזדקק? איך ניתן להשיג זאת?

השלב השלישי – Options – אפשרויות ומשאבים

בשלב זה, נחקור יחד עם העובד את האפשרויות השונות לצמצום הפער בין המצב הרצוי למצוי והתקדמות אל עבר השגת המטרה. כדי לבצע חקירה מעמיקה, נקפיד לשאול את העובד ואת עצמנו כמנהלים "מה עוד" אחרי כל אפשרות שעולה כדי לנסות ולכסות את האפשרויות הטריוויאליות (בדרך כלל קורס X) ולהגיע גם לפחות טריוויאליות (כמו מנטורינג של מנהל בכיר בנושא Y). מומלץ גם להתייעץ עם גורמי משאבי אנוש כדי לזהות את המשאבים הארגוניים הזמינים לכם.

הנה כמה אפשרויות פיתוח לדוגמא: קורס/כנס/סמינר מקצועי (פנימי/חיצוני, אונליין/פרונטלי, בארץ/בחו"ל), חשיפה לתכנים/תהליכים ארגוניים ייחודיים, התנסות מקצועית במסגרת פרויקט, למידה בין יחידות/רוחבית, מנטורינג מבכירי הארגון , ייעוץ/אימון אישי, השתתפות/הובלת תהליך רוחבי, רוטציה בתפקיד, למידה מארגון מקביל, כתיבת תפיסה/מתודולוגיה ופרסומה בקהילה המקצועית ועוד.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• בעולם ללא מגבלות, מה היית רוצה לעשות כדי להגיע למטרה?
• מהן האפשרויות והמשאבים העומדים לרשותך?
• מי יכול לעזור לך להגיע למטרה? (+איך אני יכול לעזור לך)
• מהם הרווחים והמחירים או היתרונות והחסרונות של כל אפשרות? כמה מאמץ אתה מוכן להשקיע בכל אפשרות?

השלב הרביעי – Way forward – הדרך קדימה, רצונות ופעולות

שלב מסכם זה, הוא נקודת מפתח בהסתכלות קדימה וזה שיכריע האם השיח בין העובד למנהל עד כה יתורגם למעשים ותוצאות או לא. בשלב זה, מצד אחד אנחנו בונים יחד עם העובד תכנית פיתוח מפורטת ומצד שני פועלים להדגשת המחויבות והפרואקטיביות הנדרשות מהעובד כדי לממש את התוכנית, לצמוח ולהתפתח בארגון.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• מה תרצה לעשות? באיזו מהאפשרויות תרצה להתמקד?
• מהן אבני הדרך/השלבים/הפעילויות בדרך להשגת המטרה?
• מהי מסגרת הזמנים לביצוע? מתי להערכתך תשיג את המטרה שהגדרת לעצמך? איך תדע שהשגת את המטרה
• על סקאלה של 1-10 עד כמה אתה בטוח שתגיע למטרה? מה אתה יכול לעשות כדי להעלות את הציון שנתת ל 10?

תוכנית פיתוח אישי ( או IDP – Individual Development Plan)

את התובנות וההחלטות שהתקבלו בתהליך ה GROW, מומלץ לתעד ולעגן בתוכנית פיתוח אישית מסודרת, כולל החלטה משותפת על נקודת הזמן בה יבחן סטטוס מימוש התוכנית.

שנעבור לפרקטיקה? כך נראית תכנית פיתוח אישית לדוגמא:

נקודות אחרונות למחשבה:

לסיכום ההיכרות שלנו עם המודל, אני רוצה לציין שיישום  תהליך GROW כרוך בהתבוננות על תנועה בשני מובנים.

ראשונה, היא התנועה בשיח בין העובד למנהל. תנועה בין התבוננות ממעוף הציפור על מטרות נשאפות, גדולות ומעוררות השראה לבין הורדת השיח לקרקע ובניית תכנית אופרטיבית עם משימות להגשמת אותן מטרות. תנועה מהובלה של העובד כמי שאחראי להתפתחות האישית שלו לבין הובלה של המנהל כמייצג של הארגון, ואחריותו להתניע את התהליך, לאפשר את פעילויות הפיתוח ולבצע בקרה על יישום התוכנית.  

שנייה, היא התנועה בזמן. בתהליך ה GROW, כמו בכל תהליך התפתחות, הדרך לא בהכרח ליניארית. לעיתים קרובות נמצא את עצמנו בשלבים מתקדמים חוזרים עם העובד חזרה אחורה. חוזרים אל שלב הגדרת המטרות (G) כדי לוודא שהמטרה שהוגדרה באמת נכונה לו, מדויקת ובהירה או חוזרים אל שלב המצב הנוכחי (R) כדי להבין מה באמת מעכב את העובד מהתקדמות אל עבר מימוש המטרה. אך אל ייאוש. עצם קיום השיח הניהולי הפתוח עם העובד על מטרות הקריירה שלו והדרך להשגתן – הוא עצמו תהליך פיתוח.