יושבת וחושבת איך לעשות סדר בתהליך החשוב אך המייגע לעיתים של הערכת ביצועים. כל כך הרבה כבר נכתב על התהליך: למה הוא חשוב, למה מיותר, איך להמציא את הגלגל או רק להקליל אותו ועל מה בסוף מעריכים. אז כדי שלא תאלצו לקרוא מגילה (וכדי שאני לא אהיה זו שתכתוב אותה), החלטתי הפעם להציע לכם:

כלי עזר לחשיבה על תהליך הערכת ביצועים.

הכלי המוצע כאן, הוא כלי עמוק מצד אחד ופרקטי מהצד השני ומטרתו, לסייע לכם להתבונן, לחקור ולחשוב באופן ביקורתי על מגוון היבטים הקשורים בתהליך הערכת הביצועים באמצעות שאילת שאלות – כל זאת, כדי שתוכלו:

• להוביל שיח עם מנהלים ועובדים בחברה על המטרות והמשמעויות של קיום תהליך הערכת ביצועים ארגוני.
• לעצב תהליך הערכת ביצועים שייתן מענה מדויק לצרכים העסקיים של החברה שלכם
• לייצר פלטפורמה ארגונית לקיום שיח ממוקד, מוכוון שיפור ופיתוח בין מנהלים לעובדים

לפני שנגיע לכלי עצמו, המלצה מהלב: אם זו הפעם הראשונה שמאפיינים תהליך הערכת ביצועים בחברה שלכם (או אם מזמן לא עצרתם להתבוננות עמוקה בנושא), אל תדלגו על השלב של גיבוש תפיסת הערכה. נכון, הכי פשוט להתחיל בבנצ'מארק בין חברות על טפסים, סקאלות ומערכות. אבל אם אתם פה, קוראים אותי, אתם כנראה רוצים להוביל תהליכי עומק שייצרו אימפקט משמעותי בחברה – והערכת ביצועים הוא ללא ספק תהליך עם פוטנציאל כזה. הבונוס האישי הוא ששאילת שאלות נוקבות ומעמיקות על התהליך, תפתח לכם הזדמנות להתמקם כמי שמובילים ומאפשרים תהליך אפיון שיתופי משמעותי יחד עם הנהלת החברה, המנהלים והעובדים – ולא אדמין של טפסים ובירוקרטיה ארגונית.

שנתחיל?

התהליך המוצע מתייחס ל 7 שלבים בדרך לבניית תהליך הערכה:

1. גיבוש תפיסת הערכה

2. בחירת פלטפורמה להערכה

3. תקשור התהליך בחברה

4. הדרכה וייעוץ למנהלים לתמיכה בתהליך

5. מילוי ההערכות וקביעת יעדים

6. קיום שיחות המשוב

7. התבוננות על התהליך

הכלי שיעזור לכם לעצב תהליך הערכת ביצועים אפקטיבי הוא טבלה פשוטה וממוקדת הכוללת שאלות שאתם צריכים לשאול את עצמכם (וגם את ההנהלה, המנהלים והעובדים) כשאתם מעצבים את תהליך ההערכת הביצועים.

אז כמו שאמרנו, מינימום טקסט ומקסימום ערך – אם לא תדגלו על אף שלב בדרך (יואו, יצא לי חרוז):

בארגונים סביבכם מדברים על פיתוח אישי של עובדים ואף אחד לא מסביר איך בדיוק עושים את זה? מוזמנים לקרוא כאן, שלב אחרי שלב, איך בונים לעובד תכנית פיתוח אישי שתשפר את ביצועיו, תעצים את התחושה ש"רואים אותו" ורוצים בטובתו, ותמצב אתכם המנהלים כמי שמקדמים את הפיתוח האישי של העובדים בארגון.

תהליך GROW הוא תהליך מעולם האימון Coaching, המובא כאן בשינויים קלים והתאמות שלי לעולם העבודה, שיכול לשמש ככלי מנהיגותי למנהל לפיתוח פרואקטיבי של עובדיו. התהליך כולל ארבעה צעדים פשוטים שמובילים אותנו לבניית תכנית פיתוח אישי ( או IDP – Individual Development Plan). תכנית, שנועדה לסייע לעובדים לזהות ולממש את מטרות הקריירה שלהם ולתת מענה לצורך בחוויית צמיחה והתפתחות בתוך הארגון.

ארבעת שלבי תהליך ה GROW הם: Goal-Reality-Options-Way forward

השלב הראשון – Goal – מטרות ושאיפות

שלב זה הוא המפתח לעבודה עם המודל ובו נשאף להגיע עם העובד לדיוק של מטרות מאתגרות ומעוררות השראה. המטרות יכולות לעסוק בעתיד הנשאף, בידע ו/או מיומנויות חדשות שירצה לרכוש או לחזק, בתפיסות שעליו לגבש או בהרחבת המודעות העצמית.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• לאן אתה שואף להתפתח? למה?
• מה היית רוצה להשיג?
• לאיזו מטרה יהיה ערך אמיתי עבורך בטווח הארוך? איך השגת המטרה הזו תשרת אותך?

שנתקדם לשלב הבא?

השלב השני – Reality – המצב הנוכחי, מכשולים פנימיים וחיצוניים

בשלב זה, נסייע לעובד לבחון את המצב הקיים ואת המכשולים החיצוניים והפנימיים שיכולים למנוע ממנו להשיג את המטרות שהגדיר לעצמו.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• מהם הפערים שאתה מזהה אל מול המטרה?
• מה עשית או ניסית עד כה כדי להגיע למטרה? מה היו ההשלכות או התוצאות של מעשים אלה?
• מה יכול לעצור או לעכב אותך מלהגיע למטרה? ממה אתה חושש?
• אילו כלים או משאבים יש ברשותך כדי להתמודד עם מכשולים אלה (למשל – ידע, זמן, רעיונות, קשרים, כסף, נחישות)? למה עוד תזדקק? איך ניתן להשיג זאת?

השלב השלישי – Options – אפשרויות ומשאבים

בשלב זה, נחקור יחד עם העובד את האפשרויות השונות לצמצום הפער בין המצב הרצוי למצוי והתקדמות אל עבר השגת המטרה. כדי לבצע חקירה מעמיקה, נקפיד לשאול את העובד ואת עצמנו כמנהלים "מה עוד" אחרי כל אפשרות שעולה כדי לנסות ולכסות את האפשרויות הטריוויאליות (בדרך כלל קורס X) ולהגיע גם לפחות טריוויאליות (כמו מנטורינג של מנהל בכיר בנושא Y). מומלץ גם להתייעץ עם גורמי משאבי אנוש כדי לזהות את המשאבים הארגוניים הזמינים לכם.

הנה כמה אפשרויות פיתוח לדוגמא: קורס/כנס/סמינר מקצועי (פנימי/חיצוני, אונליין/פרונטלי, בארץ/בחו"ל), חשיפה לתכנים/תהליכים ארגוניים ייחודיים, התנסות מקצועית במסגרת פרויקט, למידה בין יחידות/רוחבית, מנטורינג מבכירי הארגון , ייעוץ/אימון אישי, השתתפות/הובלת תהליך רוחבי, רוטציה בתפקיד, למידה מארגון מקביל, כתיבת תפיסה/מתודולוגיה ופרסומה בקהילה המקצועית ועוד.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• בעולם ללא מגבלות, מה היית רוצה לעשות כדי להגיע למטרה?
• מהן האפשרויות והמשאבים העומדים לרשותך?
• מי יכול לעזור לך להגיע למטרה? (+איך אני יכול לעזור לך)
• מהם הרווחים והמחירים או היתרונות והחסרונות של כל אפשרות? כמה מאמץ אתה מוכן להשקיע בכל אפשרות?

השלב הרביעי – Way forward – הדרך קדימה, רצונות ופעולות

שלב מסכם זה, הוא נקודת מפתח בהסתכלות קדימה וזה שיכריע האם השיח בין העובד למנהל עד כה יתורגם למעשים ותוצאות או לא. בשלב זה, מצד אחד אנחנו בונים יחד עם העובד תכנית פיתוח מפורטת ומצד שני פועלים להדגשת המחויבות והפרואקטיביות הנדרשות מהעובד כדי לממש את התוכנית, לצמוח ולהתפתח בארגון.

שאלות שכדאי לשאול בשלב זה:

• מה תרצה לעשות? באיזו מהאפשרויות תרצה להתמקד?
• מהן אבני הדרך/השלבים/הפעילויות בדרך להשגת המטרה?
• מהי מסגרת הזמנים לביצוע? מתי להערכתך תשיג את המטרה שהגדרת לעצמך? איך תדע שהשגת את המטרה
• על סקאלה של 1-10 עד כמה אתה בטוח שתגיע למטרה? מה אתה יכול לעשות כדי להעלות את הציון שנתת ל 10?

תוכנית פיתוח אישי ( או IDP – Individual Development Plan)

את התובנות וההחלטות שהתקבלו בתהליך ה GROW, מומלץ לתעד ולעגן בתוכנית פיתוח אישית מסודרת, כולל החלטה משותפת על נקודת הזמן בה יבחן סטטוס מימוש התוכנית.

שנעבור לפרקטיקה? כך נראית תכנית פיתוח אישית לדוגמא:

נקודות אחרונות למחשבה:

לסיכום ההיכרות שלנו עם המודל, אני רוצה לציין שיישום  תהליך GROW כרוך בהתבוננות על תנועה בשני מובנים.

ראשונה, היא התנועה בשיח בין העובד למנהל. תנועה בין התבוננות ממעוף הציפור על מטרות נשאפות, גדולות ומעוררות השראה לבין הורדת השיח לקרקע ובניית תכנית אופרטיבית עם משימות להגשמת אותן מטרות. תנועה מהובלה של העובד כמי שאחראי להתפתחות האישית שלו לבין הובלה של המנהל כמייצג של הארגון, ואחריותו להתניע את התהליך, לאפשר את פעילויות הפיתוח ולבצע בקרה על יישום התוכנית.  

שנייה, היא התנועה בזמן. בתהליך ה GROW, כמו בכל תהליך התפתחות, הדרך לא בהכרח ליניארית. לעיתים קרובות נמצא את עצמנו בשלבים מתקדמים חוזרים עם העובד חזרה אחורה. חוזרים אל שלב הגדרת המטרות (G) כדי לוודא שהמטרה שהוגדרה באמת נכונה לו, מדויקת ובהירה או חוזרים אל שלב המצב הנוכחי (R) כדי להבין מה באמת מעכב את העובד מהתקדמות אל עבר מימוש המטרה. אך אל ייאוש. עצם קיום השיח הניהולי הפתוח עם העובד על מטרות הקריירה שלו והדרך להשגתן – הוא עצמו תהליך פיתוח.

אם נסתכל סביבנו, על רוב הארגונית הקטנים,  נגלה שהמתכון הרווח לניהול המשאב האנושי הוא כזה שבו: לוקחים גיוס איכותי עם חבילת שכר והטבות חלומית, עוטפים בפעילויות רווחה שהן "וואו", מוסיפים קורטוב של תקשורת פנים, מפזרים שבבים של הכשרה, מכניסים לתנור ב 180 מעלות ומקווים לתוצר שישמר את העובדים שלנו מעורבים ובמוטיבציה גבוהה.

מקווים. אבל זה לא תמיד מצליח. לכן, נשאלת השאלה, מהו הרציונל המארגן שהופך את פעילויות משאבי אנוש בארגון לאפקטיביות? למה חשוב לפנות זמן לבניית לכידות קבוצתית? איך נסביר להנהלה שהמתנה המפוצצת לחגים לא תשאיר את העובד הכי מוכשר שלנו בארגון? או למה פיתוח אישי לעובדים ומנהלים הוא Must?  ובסוף, ביננו, גם כשהמנכ"ל אומר על איזו יוזמה שלנו, "אוקיי. אני איתך. אבל תסביר.י לי רגע למה לדעתך זה חשוב?" אנחנו, אנשי המשאב האנושי, נתקעים. אולי חולפת לנו בראש המחשבה – כי ככה זה. זה מה שעובד. זה מה שעושים בארגונים כמונו. אבל למה? למה באמת פעילויות מסוימות תורמות לפיתוח, שימור וטיפוח המשאב האנושי ואחרות לא?

כדי לשחרר את התקיעות, להוסיף פריזמה דרכה ניתן להתבונן על הפעילויות היומיומיות בארגון ולארגן אותן באסטרטגיה לשימור וטיפוח המשאב האנושי, אני רוצה להכיר לכם את תיאוריית ההכוונה העצמית.

תיאוריית ההכוונה העצמית Self-Determination Theory

התאוריה פותחה על ידי קבוצת חוקרים בראשותם של דיסי וראיין (Deci & Ryan) כגישה למוטיבציה המדגישה שהתהליכים שמניעים את האדם להתנהג בצורה מסוימת נובעים מהנטייה הבסיסית שלו לצמיחה אישית, למימוש יכולות ולהתמודדות עם אתגרים חדשים ושנטייה זו ממלאת אותו בהנאה ובחיות. התיאוריה לא עוסקת בגורמים למוטיבציה פנימית (כי היא מניחה שמדובר בנטייה טבעית) אלא בוחנת את התנאים שמעוררים, תומכים ומקיימים אותה, או להפך – בתנאים שמפחיתים ומדכאים את הנטייה הטבעית של האדם להתעניינות ופעילות ומעוררים ניכור ופאסיביות.

לענייננו, התיאוריה מציעה מפת דרכים לבניה של תרבות ארגונית וחיי עבודה שמאפשרים לפרטים לשגשג וכתוצאה מכך, גם לארגונים. תיאוריית ההכוונה העצמית מניחה כי קיימים שלושה צרכים בסיסיים הטבועים בחיים האנושיים.

1. הצורך באוטונומיה (Autonomy)

הוא הצורך של האדם לחוות את פעולותיו כנובעות מהעצמי ולכן מאפשרות תחושה אמיתית של בחירה. הצורך להרגיש עצמאי, לבטא בהתנהגותו את צרכיו האישיים, את נטיותיו וערכיו ולחוש שהתנהגותו מוכוונת על ידו ואינה נכפית עליו ע"י אחרים.

2. הצורך בתחושת יכולת (Competency)

הוא הצורך של האדם להרגיש שהוא יכול להתמודד מול משימות קשות ומול אתגרים. הצורך בתחושה של אפקטיביות בהשגת תוצאות, חוויה של צמיחה והתפתחות והבנת הכלים שמובילים לתוצאות הרצויות.

3. הצורך בקשר ובשייכות (Relatedness)

הוא הצורך של האדם בפיתוח קשרים עמוקים ומשמעותיים עם אחרים, לאהוב אותם, להיות נאהב על ידם, לדאוג לאחרים ולהרגיש שהם קשורים באופן אותנטי לעצמי שלו.

סביבה ותרבות ארגונית שתאפשר את סיפוק שלושת הצרכים הבסיסיים עבור הפרטים בארגון, תוביל את הפרט להיות מחויב ומחובר למשימותיו, תתרום לתחושת מימוש עצמי אותנטי, למוטיבציה פנימית וחוזק נפשי. כתוצאה מכך, הארגון ירוויח מחוברות עמוקה יותר של הפרט לארגון, עלייה בפרודקטיביות, הרחבת החדשנות, שימור עובדים והפחתת היעדרויות.

אסטרטגיית שימור וטיפוח אפקטיבית, תכלול התייחסות לבנייה ואפשור של התנאים למימוש הצרכים הפסיכולוגיים של הפרטים בארגון בכל פעולה טקטית לאורך השנה.

אז מהם אותם התנאים הארגוניים שנדרשים כדי לעודד ולתמוך את סיפוק שלושת הצרכים? הנה כמה דוגמאות ונקודות למחשבה:

תנאים המעודדים את סיפוק הצורך באוטונומיה:

הם תנאים המספקים בחירה אמיתית לפרט. לא בהכרח חופש או עצמאות בלתי מוגבלת, אלא תנאים המאפשרים תחושת בעלות על המשימות, מעודדים יוזמה ומקדמים יחס מכבד לתפיסות ולנטיות של הפרט בארגון.

איך עושים את זה?

• מחברים את העובדים למשמעות (מסבירים, איך העבודה שלך תורמת לתמונה הגדולה)
• מאפשרים בחירה עד כמה שניתן במסגרת אילוצי הארגון והתפקיד. למשל, בחירה של משימות או אופן ביצוען, בחירה משותפת של לוחות זמנים לביצוע, בחירת שעות העבודה, בחירת מקום העבודה (בית/משרד) ועוד.
• מספקים בשקיפות כמה שיותר מידע, על הרציונל מאחורי דרישות, יעדים, מדיניות וכדומה.
• משתפים בתכנון ו/או קבלת החלטות, כאשר האינפוט של העובד עשוי להיות בעל ערך תהליך.
• מבקשים הצעות לייעול ושיפור תהליכים (חשוב גם לא לשכוח גם לפעול ליישום אותן הצעות)

תנאים המעודדים את סיפוק הצורך בתחושת יכולת:

הם תנאים המספקים אתגרים אופטימליים, משוב שמוביל לשינוי וחופש מהערכה משפילה, שמאפשרים להתנסות בתחושה של יכולת.

איך עושים את זה?

• בונים תוכניות לפיתוח אישי של העובדים (פיתוח מקצועי/ניהולי של ידע, ומיומנויות) – לחצו כאן להרחבה
• מתאימים פעילות שמהוות אתגר אופטימלי לכל עובד – פעילות מעניינת, לא קלה מידי (שתגרור שעמום) ולא קשה מידי (שתוביל לתסכול או חרדה).
• נותנים משוב תכוף על ביצועים
• מציינים וחוגגים הצלחות
• מעודדים למידה (פורמלית ובלתי פורמלית, למידת עמיתים ומומחים, מנגישים משאבים ללמידה אונליין ועוד)

תנאים המעודדים את סיפוק הצורך בקשר ובשייכות:

הם תנאים שמאפשרים, מאיצים ומספקים פלטפורמות לפיתוח קשרים בטוחים, עמוקים ומשמעותיים המאפשרים לפרט לחוות תחושת שייכות, כבוד, הערכה, תמיכה, אכפתיות והדדיות במסגרות החברתיות המקיפות אותו.

איך עושים את זה?

• מכירים ומתקפים רגשות (גם רגשות קשים או התנגדויות)
• מכשירים מנהלים לניהול קשוב, אכפתי ואמפתי
• משקיעים בבניית לכידות צוותית
• מעודדים שיתוף פעולה ועבודת צוות
• מקיימים שגרות של שיח משמעותי. למשל: תיאום ציפיות, משוב, פיתוח אישי

לסיכום, תיאוריית ההכוונה העצמית מציעה פריזמה, מוכחת מחקרית, להתבוננות על הצרכים המשפיעים על מחוברות, מימוש עצמי ומוטיבציה פנימית ומציינת את התנאים הארגוניים הדרושים לסיפוק צרכים אלה. המיקוד בשלושה צרכים בסיסיים ואינטואיטיביים – אוטונומיה, יכולת וקשר – מאפשר לנו, אנשי משאבי אנוש לאמץ ולהטמיע שפה מוטיבציונית משותפת שתאפשר בניית תרבות ארגונית המכוונת לשגשוג העובדים והמנהלים בארגון.

מוזמנים לפנות אלי אם תרצו שחשוב יחד על אסטרטגיית שימור וטיפוח המשאב האנושי בארגון שלכם.

מקורות להמשך קריאה:
מדברים בעד עצמם. לאה קוזמינסקי. הוצאת יסוד ומכון מופ"ת 2004
https://selfdeterminationtheory.org/application-basic-psychological-needs/

נכנסת לאוטו, מצוידת בהפוך-חזק-רותח, מטען ופלייליסט של הפודקאסטים האהובים עלי בנייד. מוכנה לעוד בוקר של הרבה תסכול ומעט הנאה בדרכים. לוחצת על Play והנה מגיעים רגעים קסומים של הנאה והתמסרות. ואני לא מתמסרת סתם. הפלייליסט שלי הורכב בקפידה מפודקאסטים בנושאי יזמות, הורות, טכנולוגיה, ניהול, פיוצ'ריזם, פסיכולוגיה, שיווק וארגונים. שילוב אקלקטי שמייצג בדיוק רב את זרם התודעה שלי.

נוסעת או יותר נכון מזדחלת בפקקים. שלוק קפה ושלוק של ידע שמוזרם אלי במהירות 1.5 להרוות את הצמא ללמידה. אדם סקרן בדרך לאנשהו.

מתגעגעת. כבר 4 חודשים שלא נכנסתי לאוטו לנסיעה שמעבר לגנים-בית ספר-קניות-אמא.

שלא תבינו לא נכון, אני עובדת מלא (טפו, טפו, חמסה). מנחה, מייעצת, מראיינת, כותבת. אבל מהבית. במרחבים וירטואליים. אבל, באבחת מטוש, נגזל ממני מרחב למידה שהיה שזור באלגנטיות ביום העבודה הסטנדרטי שלי.

הגיע הזמן לסגל לעצמי שגרת למידה חדשה.

אני שוזרת את הלמידה בתוך שגרת העבודה, כחלק מתפיסת העולם של למידה לאורך החיים (Life Long Learning) ככלי לבניית החוסן התעסוקתי שלי. מה זאת אומרת? אומרת, שאני וכל אדם אחר (בטח אם הוא מנהל) צריכים ללמוד באופן פעיל לאורך כל הקריירה כדי לעמוד בקצב ההשתנות המוטרף של עולם העבודה, להישאר רלוונטיים, להביא ערך מוסף לארגון ולדאוג לעתיד התעסוקתי שלנו.

מה כדאי ללמוד? כדאי להתחיל בללמוד איך ללמוד דברים חדשים באופן אפקטיבי. אח"כ להוסיף מיומנויות לפתרון בעיות, מנהיגות והשפעה חברתית. גם קצת אוריינות טכנולוגית/דיגיטלית לא תזיק. לא רק כי אני אמרתי, אלא כי אלה המסקנות של פורום הכלכלה העולמי בדוח עתיד העבודה של 2020 (תציצו בתמונות שצרפתי למטה לרשימת 10 המיומנויות של 2025 ועוד אינפוגרפיקות מעניינות מהדוח).

מתי לומדים? תוך כדי העבודה. הנה נתון מדהים: 94 אחוזים מהמנהלים שהשיבו לסקר שמתואר בדוח, מצפים מעובדים לרכוש כישורים חדשים תוך כדי העבודה. לא לפני באקדמיה, לא אחרי בשבתון/בחל"ת/בפנסיה. תוך כדי.

אז מה עושים? שוזרים "חלונות" למידה בשגרה. בכל יום חמישי בין 9-10, בישיבות צוות, בשיחה עם דליה מהפיתוח העסקי, בזמן ריצה או, אם אתם מאותגרים ספורטיבית ועובדים מהבית כמוני, מייחלים גם לקצת פקקים. שלוק קפה ושלוק של ידע.